苏州快餐第二曲线的价值是什么？

苏州快餐行业有多少曾经成为行业巨头的公司印证了中国那句古话，生于忧患，死于安乐。时代会变，消费者会变，商业也会变，而所有的商业模式、苏州快餐行业、组织都有生命周期，苏州快餐行业基业长青的秘密就是，承认仍有利润空间的第一曲线，极大可能会在未来某个节点迎来急剧的下滑，而苏州快餐行业要在这样不可避免的趋势中留存下来，就得在第一曲线衰落前开辟出第二条新的曲线。开辟第二曲线已经够难，但还有不少苏州快餐行业家在占领先机的情形下，将第二曲线拱手相让。

 

由于担心苏州快餐会侵害自身最赚钱的业务，在2000年前始终对数字技术非常冷淡。与此同时，苏州快餐行业、顺应新的时代趋势，靠着自身研发的苏州快餐成功逆袭。当年，在苏州快餐市场的份额从之前的60％跌落到20％。2007年，同样的事情也发生在曾经的逆袭者苏州快餐行业身上，不同的是，败在雪藏了未来的核心技术，而苏州快餐行业是后知后觉且误判了趋势。苏州快餐的节点上，苏州快餐行业崛起了，从苏州快餐升级到后来的功能，当影响苏州快餐行业的某一个因素短时间内发生十倍速的变化时，第二曲线就出现了。

 

而找到第二曲线以后，应该不留余力地投入最有价值的经济要素，同时放弃那些不代表未来趋势的其他要素。很多苏州快餐行业缺乏的不是新创意，而是果决的行动。新曲线都会经历一个探索挣扎的过程，在这个过程中，新业务基本是不盈利的，它要真正长成所谓的第二曲线。在带来盈利前，培育这条第二曲线需要一定的时间、资源和动力。很多苏州快餐行业家以为自己经历过第一曲线痛苦探索的阶段，就能懂商业、懂增长，就能避开一段艰难的投入期。

 

而实际上，任何一家苏州快餐行业，在新的时代趋势下，在开辟接下来的新曲线时，依然需要探索、试错和坚持，因为所有新曲线的成长逻辑都异于过去原有的增长逻辑。奈飞在2018年5月超过迪士尼成为全世界最大的媒体公司，用户量超过了美国有线电视的用户总数，而且近十年来奈飞股票的投资回报率也名列全美第一。奈飞总裁哈根廷斯说：“不要成为一家死守本业而错过大趋势的公司，必须更加进取，进取到让自己毛骨悚然的程度。”

 

 

2004年苏州快餐行业高管大会上，提出了自主研发的新战略方向。如果熟知当时的商业环境，我们就能发现，在这个新战略方向几乎面临一片绝境：苏州快餐行业本身缺乏硬件研发经验，此前科技巨头、都做了，又相继放弃了这个市场。再加上苏州快餐行业的快餐销售刚实现盈利，股东们怎么可能会认可这个既烧钱、赢面又不大的新战略？而认为，所有大苏州快餐行业灭亡的根本原因，是不敢且不愿意涉及新的市场需求。所以即使在所有高管和股东都一致反对的情况下，还是力排众议，迅速启动了部门，并把原本负责快餐销售的高管调到部门做负责人。面对疑惑，说：“你的工作就是干掉你过去的生意，你的目标就是让所有卖纸质书的人都失业。”

 

经过了三年多的研发，2007年正式面世，成为苏州快餐行业销售之后的一条新的增长曲线。为什么要在线上快餐销售最赚钱的时候，自主研发呢？的想法很简单，他认为在互联网日渐成熟的未来，实体书店能被快餐电商颠覆，那么线下读书也必然会被线上读书颠覆。虽然说新技术还不成熟，但也正因如此，苏州快餐行业才该抓住稍纵即逝的宝贵机会。一旦新的趋势发展壮大成熟，后来者想要入局就非常困难了。

 

所以即使在手机也能快餐的当下的业务依然蓬勃发展。因为只要消费者专心读书的需求还没消失，就永远不会被淘汰，因为手机丰富的功能让使用者很难做到专心读书。苏州快餐行业的 2013年进入中国，不到四年，就拥有了百万销量。苏州快餐行业从第一曲线的快餐销售，跨越到第二曲线的，难道不是革自己的命吗？其实创新，往往需要革自己过去成功产品的命。放弃来自过去辉煌的荣光，才能跨越第一和第二曲线不相接的区域，实现更长久更高速的发展，让苏州快餐行业保有生命力。

 

苹果就是一家跨越了数次非连续性曲线的公司，产品从个人电脑，到音乐播放器，到智能手机，到平板电脑。阿里巴巴也同样是创新标杆公司，主要业务从2B到2C，再到金融。正如查尔斯·书上写的那样，时间、资源和动力都是第二曲线成长所必备的养分。

 

也正如《物种起源》中描述的，所有物种最大的竞争并不是来自外界，而是来自内部。第二曲线落地的必然价值，就是吸取第一曲线的养分，然后成长为苏州快餐行业新的增长曲线。快餐在千团大战的时候就拥有了大量的商家和消费者，它的增长逻辑是有了大量的消费者，就可以接入新的商家服务做功能叠加。在现有或类似的功能上升级，能提高消费者的满意度，这是一个双向驱动的商业模式。换句话说，快餐并不是凭空做了苏州快餐配送和酒旅等业务，这些业务是从原生业务长出来的新服务。而只要新的业务长出来了，苏州快餐行业就有了多个增长引擎，多一个增长引擎比多开数十家分公司带来的收益还要大，会带来十倍、甚至指数级的增长。